(初稿日:2011/09/20)
仕事がらロジカルに物事を考えることや何かにあてはめて動くことには、あまり抵抗がなく受け入れることができていたと感じます。
それだけではどうしても限界が訪れるとのことで上司にすすめられ読んだ書籍になります。
書籍内には、やはり自分の能力の範囲外の考え方や思考ツールなどが詰め込まれており、非常に読んで解釈するまでに時間がかかりました。
書籍内には、クリティカルシンキングは何かというものだけではなく、想像力や発想力を伸ばすために必要な思考ツールとして、11もの代表的な思考ツールの使い方と使うシーンがかかれておりました。
普段の仕事などで詰まった際にとりいれるだけでも十二分に活用できるのではないかと思います。
書籍を読み終わった現状でも全て頭に入っているかといったら、まったく足りないことだらけで業務や日常などに考えを落とし込んで少しずつとりいれていけたらと感じます。
思考の幅を広げたいと感じている方にはオススメです。
レバレッジメモ
クリティカルシンキングの代表的な定義
Ennis何を信じて何を行うかの決断に焦点を置いた、論理的で思慮深い思考
Paul
ある知識や人間の関心事の領域の中で、
技術をもって思考の目的を追い求める、訓練された、論理的、自発的な思考
Smith
先入観を排し、証拠を集め、仮説を慎重に考慮、評価して結論に達しようとする、論理的かつ合理的な過程
アタマの中で論理的に理解できることとそれを実践できることには大きな溝がある
何を前提にどんな決定をするかという課題設定ができ、明らかになっていない物事の前提を把握する必要がある。誰にも認識されていない課題を自ら設定できなければ主体的な行動を起こせない。
クリティカルシンキングは、その場における最適解を考え、行動し、結果を得ることが目的
必要なのは、気づいた問題について分析したり、解決案を正しく考えたりする論理力だけでなく、明示されていない前提について掘り下げる想像力。クリティカルシンキング＝主体的な課題設定＋ロジカルシンキング
クリティカルシンキング→実践できる思考力主体的な課題設定→誰も気づいていない課題への気づき、隠れた重点、リスクを見つける
ロジカルシンキング→因果関係（原因と結果の法則性）の確認、ＭＥＣＥ（モレ・ダブりなく）検討できているか
意思を持つために必要なこと
ロジカルシンキングはあくまで思考ツール。何を重視すればよいか、どの選択肢の組み合わせがベストか、前提を明確にする。
設計の問題と運用の問題
正しい答えを出すこととその答えに沿って正しく実行することは別問題。失敗した理由がシナリオが適用でなかったか、シナリオどおりに実行できなかったかは再チャレンジする上で大きく異なる。
謙虚さが必要
当たり前と思われる物事の判断をする際に、前提となる事実や状況を無批判に受け入れてはならない。何でも相手を批判するのではなく、自分の思考パターンを批判する。
自分のアタマで評価し、自分の腹に落とすという視点
受け手である私たちが「どういう条件では〇か×か？」という前提から課題の再定義をしないと、結局は無批判で情報を受け入れ、誰かの意見の受け売りをする思考停止状態になってしまう。主体的に問題定義を行う力
何か行動しようとするためには、事前に明確な価値判断基準を持ち合わせておく必要がある。問題意識のアンテナを常に立てておくことにより、課題を認識する想像力が生まれ、より多くの気づきを常に得ていこうとするサイクルができる。
クリティカルな思考とロジカルな思考
理解することと実践できることは違う。前提や程度のレベルの具体性、洞察力が違う。単にロジカルなだけでは主体的に課題そのものを見つけられない。
したがって行動に移せない。
与えられた課題を自分のアタマで最定義し、論理的に解決する。
想像力・発想力を伸ばす思考ツール
1,ブレスト2,マインドマップ
3,ウィッシュフルシンキング
4,ランダム・エントリー
5,メタフォリカルシンキング
6,６色ハット思考法
7,ＳＣＡＭＰＥＲ
8,アトリビュート・リスティング
9,アサンプション・スマッシング
10,フォース・ルール
11,サーチ＆リアプライ
固定化した脳を解放させるためのポイント
既存の枠を抜け出し、ゼロベースで発想をするために有効な創造的思考を促す思考法を利用する。ただし、前提としてこれらを活用する状況を認識することがスタートになる。
クリティカルシンキングを実践するためには、論理思考と創造的思考をセットで活用する必要がある。
前提を疑うこと
自分の隠れた偏見に気づくことができず判断してしまう可能性があるので当たり前のことだと思っていても、感情を排除したうえで整理してみる。可能かどうかは無視して、何が最も理想的か考える。実現可能性の検討とは妥協のプロセスに他ならない。
抽象的な正論のままにしないで、前提を具体化する
目先の課題の解決と将来の根本的な課題の解決と時間軸の異なる課題を同時進行し続ける。完璧な唯一の最適解はなく、メリットとデメリットがある。
中立的な立場でトレードオフを考えるように努力する。
程度問題を重視しない意志決定は、実現可能性も最適解も考慮しない意味のないToDoリストになってしまう。
前提がある程度具体的に掘り下げることができたら、譲れないものとBetterなものに分ける。
トレードオフごとにシナリオをつくる
主体的なシナリオを用意し、判断することが必要。意志がなく主体的な論理はいくらあっても意味がない。
シナリオわけには以下の方法がある。
価格や付加価値など冷静に比較することができる、グレードによるシナリオ分け。
不確実性でのシナリオ分け。
リスクに対する受容度によるシナリオ分け。
シナリオを評価する
複数の代替案を整理することで、過去の成功事例や経験をクリアにし、ゼロベースで異なるレベルやシナリオがあることを確認する。複数のシナリオをつくったら、複数のシナリオに共通する対策をつくる。
リスク回避や段階的な実行、機能に柔軟性をもたせて不確実性に対応する。